哈佛商学院，商界的梵蒂冈。MBA，成功与富有的象征。 　　以前，美国的年轻学子梦寐以求进入法学院与医学院；现在，学生们纷纷地挤向商学院，去追求企管硕士MBA文凭。 　　MBA，通往上流社会的通行证。 　　哈佛商学院培养的是总经理的人材。这一宗旨近一个世纪以来从未改变。哈佛之所以有非同凡响的影响，是因为学校抱着以培养总经理为己任这一坚定不移的宗旨，这就是哈佛的使命。 　　刚出校门的哈佛学院工商管理硕士平均年薪可达10万美元。 　　它不一定培养“知识分子”，而只造就“能力分子”；它

哈佛商学院，商界的梵蒂冈。MBA ，成功与富有的象征。以前，美国的年轻学子梦寐以求进入法学院与医学院；现在，学生们纷纷地挤向商学院，去追求管硕士MBA文凭。 MBA，通往上流社会的通行证。哈佛商学院培养的是总经理人材。这一宗旨近一个世纪以来从未改变。哈佛之所以有非同凡响的影响，是因为学校抱着以培养总经理为已任这一坚定期移的宗旨，这就是哈佛的使命刚出校门的哈佛商学院工商管理硕士平均年薪可达10万美元

在本书中，哈佛商学院教授、谈判专家迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra）展示了如何解决最艰难的谈判问题，在看似不可能的情况下获得成功。 书中提出了打破僵局、化解冲突的三大关键法则：架构之力、流程之力、同理心之力。用20多个引人入胜的经典真实案例，讲述最基础但也是最关键的谈判方法，引导读者应对一切艰难的谈判局势，且这些方法对于日常生活中的人际交往也同样具有借鉴意义。 正如马哈拉提醒读者的，无论摆在桌面上的是什么议题，从根本上说，谈判始终是人的互动。无论风险有多大，纠纷有多持久，谈判的目的都是通过与他人互动，达成理解和认同。无论你处于何种情境之下，本书介绍的原则和策略都能帮你有效地做到这一点。

本书的构思和内容源于一个客户问作者的一个问题：哈佛商学院拥有如此之高的声望，它被全世界广泛认同并在商界倍受尊重。你们到底在哈佛学到了什么？它是不是只教授专为商业奇才们设计的复杂高深的概念？你能让我这样一个外行人像哈佛毕业生一样思考吗？关于哈佛的故事很多，但本书从一个实践者的视觉角度，将自己的感悟凝结成启迪人心智的金石玉言：哈佛商学院并不只教授深奥的商业理念，任何人都可以拥有哈佛MBA毕业生的商业头脑。

前言： 身为一名营销公司的CEO，我日常的事务就是协助高级经理们处理有关领导力的问题。我需要不断地从事战略思考：如何从策略上打败竞争者；如何争夺市场份额；如何开发强有力的新产品来吸引市场注意力；如何打造一支高效的团队来实现上述或其他重要目标。 这些年里，我目睹了一些商界精英——首席执行官、公司入侵者、金融家和企业家的活动。我曾与他们一起工作，致力于通过创新、市场支配和高效运行来实现他们提高增长速度、盈利能力和股东价值的目标。这些精英们拥有的准确把握现实世界商业问题的超常才智，以及将这种才智转化为绩效的战略和战术的能力，不断给我留下深刻的印象。他们经常能够在岌岌可危或看似不可能的境况下取得成功。 但是有些时候，尽管投入了大量的时间、财力和人力，他们也未达到目标。在需要更高明的策略和更深入的了解的情况下，他们却由于缺乏知识、...(展开全部)

管理不当的冲突将极大地影响工作效率，并阻碍企业的发展壮大。因此好的企业绝不会允许管理欠佳的冲突存在。巧妙安排冲突各方的对话是有效管理冲突的途径。但是，不论是管理新手和经验丰富者均会遇到一些困难：“在对话中怎样做到坦诚？”，“怎么控制冲突内部的适度紧张？”，“怎么寻求综合性解决方法，而不是一味妥协？”等等。《哈佛商学院冲突管理课》通过真实详尽的冲突案例，深入浅出地剖析了同事之间、部门之间、组织之间的各种冲突类型，并有针对性地给出了最有效的沟通技巧和方法，控制并化解冲突，从而获得合作与共赢。

当下，AI + 向产业全域延伸，创新主体不再局限于苹果、华为等巨头，OpenAI、DeepSeek 等垂直赛道新兴企业 “群星闪耀”，组织模式竞争成为未来核心，“谁打造未来组织” 的命题随之凸显，答案或在引领创新的企业 CXO 群体中。 如今的 CXO 已超越职能负责人定位，化身未来组织生态构建者，需在 AI 背景下从架构、流程、文化等维度为企业创新寻路。这带来空前挑战：此前战略与科技分属不同层面，现在技术洞察成 CXO 必备核心能力，助力其研判技术趋势、识别机遇威胁；同时，环境不确定性与技术快迭代要求企业具备 “边飞边修飞机” 的动态适应力，推动组织从 “领导控制” 向 “赋能分散决策” 转型，CXO 还需具备生态共建与模糊边界协同能力。 CXO 角色正发生根本性变迁：CEO 成组织生态 “总建筑师”，CTO 变业务创新 “技术合伙人”，CDO 升为 “洞察预言家”，CFO 从 “财务控制者” 转为 “价值导航员”，CMO、CIO 等也各司其职，共同推动企业创新协同，将技术灵感转化为持续创新输出。 培育创新文化是国家战略，对企业而言更是组织命题与 CXO 实践课题。本期《商学院》杂志聚焦 “创新企业的 CXO 们”，解读其在技术创新大潮中的实践，见证组织力量，为更多创新者与前行者赋能。

当下，AI + 向产业全域延伸，创新主体不再局限于苹果、华为等巨头，OpenAI、DeepSeek 等垂直赛道新兴企业 “群星闪耀”，组织模式竞争成为未来核心，“谁打造未来组织” 的命题随之凸显，答案或在引领创新的企业 CXO 群体中。 如今的 CXO 已超越职能负责人定位，化身未来组织生态构建者，需在 AI 背景下从架构、流程、文化等维度为企业创新寻路。这带来空前挑战：此前战略与科技分属不同层面，现在技术洞察成 CXO 必备核心能力，助力其研判技术趋势、识别机遇威胁；同时，环境不确定性与技术快迭代要求企业具备 “边飞边修飞机” 的动态适应力，推动组织从 “领导控制” 向 “赋能分散决策” 转型，CXO 还需具备生态共建与模糊边界协同能力。 CXO 角色正发生根本性变迁：CEO 成组织生态 “总建筑师”，CTO 变业务创新 “技术合伙人”，CDO 升为 “洞察预言家”，CFO 从 “财务控制者” 转为 “价值导航员”，CMO、CIO 等也各司其职，共同推动企业创新协同，将技术灵感转化为持续创新输出。 培育创新文化是国家战略，对企业而言更是组织命题与 CXO 实践课题。本期《商学院》杂志聚焦 “创新企业的 CXO 们”，解读其在技术创新大潮中的实践，见证组织力量，为更多创新者与前行者赋能。

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

企业如何从嘈杂混乱的市场中脱颖而出？哈佛商学院荣誉扬米·穆恩认为，要想赢得消费者的忠诚，不应在不足的方面追赶其他品牌，而要做相反的事情——加强优势，勇于做减法，不需要迎合所有消费者或者客户。这不仅对于企业品牌至关重要，每个人的进步也离不开这一点。这不仅是差异化的标志，更是的标志。本书作者通过对谷歌、宜家、MINI Cooper（迷你库珀）、红牛、捷蓝航空等品牌成功案例的研究，总结出品牌营销的三大核心战略，告诉我们如何在“相同”中寻找“不同”，实现差异化。这三个核心战略是：“逆向品牌”战略：减少服务项目，提高服务质量。“超越行业品牌”战略：彻底忽视既有的类别定义，把消费者从习惯性的消费节奏中拉出来。“敌意品牌”战略：欲擒故纵，不以传统方式进行营销，甚至有一点儿反营销，拒绝使用吸引顾客的传统理念。